店长是餐厅门店运营的核心人物，但是为何有时高薪聘请一个店长，生意却还是没有起色呢?不久前，串串香加盟小编与某连锁运营部负责人聊天，他说自己接触过许多店，发现那些赚钱的店都有一个共同点，执行力高。执行力差的头一个表现：任务推诿;虽然现在已经是2021年，但不少火锅店或者品牌的管理者，在工作上还是习惯性的推诿。如，督导或管理者发现门店外很脏，告诉他门口是客人常站立的地方，太脏了会影响生意，一定要打扫干净。然后店长找来主管、主管找来组长、组长找来老员工、老员工找来新员工，将上级的话再传递一次。最后，新员工把地扫干净了。当这种情况出现次数增多，这个门店就会出现，讲理论的人、当指挥的人多，做事的人少，执行力一定是低下的。等同于花五个人的钱，请了一个做事。执行力差的第二个表现：为错误找理由;曾经一个火锅店管理者讲他开头一个店的事，为了方便管理，他面试了某有名连锁的一位离职店长，应聘时感觉这个店长讲的头头是道，如何做计划、如何做报表、如何培训都有成熟的方案。为了激励这位店长，他设立了业绩提成，门店只要能做到15万/月，这个店长的工资收入差不多就能达到1万元。有从业经验、有激励制度，但头一个店的业绩并不如意，问题仍然出在执行力。

　　举个例子，开业前店长与他制定了促销活动，他联系了印刷公司做相应的宣传品，留下对方电话让店长对接。但到开业当天时才发现，横幅与海报没到，店长一脸急的样子问管理者，这些宣传品放哪了。管理者一脸懵的说，不是让你联系的吗?打电话一问，需要自取，管理者只能驱车前往。上午开业，下午才挂上了横幅。事后，管理者找店长谈及此事，店长感觉很委屈，告诉他以前把事情报给总部后，开店组都会把所需的物品送过来。这次太忙，忘记跟进了。在日后近两个月中，该管理者发现自己门店缺少活力，偶尔巡店发现店员不是在吧台看手机，就是顾客来了没人招呼。问店长怎么回事，店长说这些员工都太有个性，不好管。继续追问店长以前的店怎么管的，他说因为有晋升制度，督导会时常巡店，而且前期培训也比现在多，所以店员都很听话。他还告诉管理者，平时要常来巡店，给到门店心理压力。管理者点点头，门店的确需要自己多来，但与这位店长的合作也随之到期。店长门店管理，主要是“三做，一不做”;那位说“执行力影响店面生意”的营运负责人介绍，其实许多品牌在管理策略、手段、运营技巧上都是相通的。做好产品、做好服务、做好卫生这些都是基础。

　　总部在培训时一般都会讲到要做什么，标准是什么。但因为缺少监管，或者门店管理者、店长用自己的想法开店，这些标准就会有偏差。比如：门店要求：顾客来了，一定要面带微笑说欢迎光临。但店员却是板着脸，望着顾客一言不发。做某产品要求：肉片一定要摆整齐。但店员图省事，放进去就算完事。没生意时要求：安排试饮并告知过往消费者促销信息。但门店因感觉没成果，或者有人不愿做，从而放弃。……作为门店的管理者，店长基本的职责，就是保证如何尽善尽美地保证管理者或者自己制定的目标完成。要达到这个成果，可遵循“三做，一不做”原则。三做：店员不愿做时，带他做;当下达任务时，不少店长会发现，有店员不愿意做。这种不愿意有两种，一是纯粹的想偷懒，第二种是放不开，胆怯。无论是何种原因，店长都可以以身示范，自己先做起来，然后让他们跟着做，直至能够独立完成。这种方法，一般适合门店的新活动，如促销、试饮等，带头做的目的是打消员工的紧张感与陌生感。在工作量较大，员工劳累有情绪时，店长带头做，也可以有效激励士气。店员做不好时，教他做;有的店员对于做事并不排斥，且主动。但有时却在细节上差强人意。

　　有的店长对于这种情况，只会认为员工太笨，甚至出言讽刺。在员工做不好时，他们更多的是想得到指点，绝非批评。店长在此时，可以指出哪里不正确，并告知方法，同时也可以示范一次。店员有创意时，帮他做;在工作中，有的店员会发现一些方法可以帮助门店收获口碑，或提高这效率。比如准备一些备用伞，在雨天为顾客提供。或者在用餐高峰期前，将一些销量好，但制作较繁琐的产品提前准备，减少步骤。遇到这种情况，少量店长容易以门店没有这种先例为由拒绝店员。对于店员而言是一种伤害，当店员提意见时，店长需要学会倾听，并思考可行性，并向上级申请。当员工的创意得到认可，也是一种激励。一不做：管理者对员工可以帮着做，带着做、教他做，但一定不要有“自己做”的思想。因为门店店长虽然也是员工，也是做事的，但其职责是负责门店整体运营的顺畅。有的管理者会因为店员不愿、不会做，就将事情自己扛下来，长此以往，店员越加懒惰，店长限于繁琐之事，拿着店长的工资，做着店员的事，管理者指望店长提高业绩，遥遥无期。串串香加盟认为一个能干的店长，除了要听他夸夸其谈的战略打法，更注重强大的执行力。若无，10万月薪也难让一家火锅店稳步盈利。