当下，餐饮行业已经进入一个新的发展周期，这对企业整条产业链上的组织管理能力的考验是很大的，餐企应该如何构建有效的组织管理机制?串串香加盟发现这两年来，餐饮行业确实不太容易，表面上看大家都是餐饮行业，但在谋求发展的路上已经发生了变化，部分餐饮企业可以说本质上已经变成零售行业、供应链行业、品牌运营企业，部分在垂直赛道的甚至成为“生物工程”企业。连锁服务业的基本特征，直接影响管理模式的有效性。首先讲一下我对组织的理解和思考。谈到连锁服务业，其实就是一个从0到1，再从1到N的过程。而它的特性在于：

　　1、其呈现的是分布式的结构，在中后台建设的基础上通常设立多个业务前端(门店)，分布在不同区域;

　　2、连锁服务属于劳动力密集型行业，用工需求很大，且劳动时长相对较长;

　　3、一旦商业模型和业务路径确定后，连锁企业便会产生相应的一些作业流程和标准，

　　4、随着行业分工的细分以及市场竞争加剧，连锁企业会逐步提高对中后台各模块和效率的诉求，这里的效率也包括组织效率。

　　我们在翻开财务报表时，可以看到左边的收入和右边的支出两大项，这直接决定我们最后的利润。其中，收入分为“一纵一横”两个逻辑，一纵是商业模型本身的合理性，直接决定你能不能赚钱，这是在座所有人都很为关注的;但是它也有天花板，比如翻台率达到一定程度就很难再提高;这时候要增加收入只能横向发展，也就是两个可复制的问题，可复制的商业模型及前端可复制的管理模型。

　　而支出方面主要由四大维度构成：一是食材成本，它直接决定了企业的毛利率;二是人力成本，我认为未来人力成本很可能与食材成本持平甚至超过食材成本，但这需要一定的时间;三是房租成本与大额固摊;四是组织成本，狭义的组织成本也可以等同于管理成本，也就是财务报表中常涉及的“管理费用”，而这一块是很多企业容易忽略的。那么，组织能带来什么?从前端来看，组织可以通过可复制的管理模型来促进我们营收的增长;而后端也是我们与竞争对手拉开差异化的重要地方，这主要体现在数据层面。比如，在毛利率相似的情况下，我们需要考虑如何去优化管理费用和人力成本。除了上述提到的可复制商业模型外，我一直在讲连锁服务行业可复制的管理模型。所谓的可复制管理模型，就是企业要实现规模化的发展需要有内在因素推动。首先，雇佣企业一定是前端的运营体系，因为在某种程度上，你的人均产生一定是要可量化的，基于这样的前提，你前端的复制属性将决定你企业的规模化。其中分为两大概念，一个叫“顶天立地”;另一个叫“铺天盖地”。无论是哪种商业选择，都没有对错之分，关键在于企业要清楚自身的定位和战略。其次，从现状出发，目前行业中普遍存在一些痛点，比如，新店要开了，发现店长和骨干没有准备好;服务不稳定，员工不积极;前后厨出矛盾等一些问题。而对于企业而言，我们都期望的是一个健康、正向的发展局面。

　　二线与前线的关系：在公司内部组织里，如何去区分前线和二线?前线，顾名思义就是门店，从门店员工到运营总监整个运营线都统称为前线，它是面向客户，为客户带来价值。二线是以前线为主，围绕价值链来给前线提供支撑与服务的，也就是“二线支撑前线，前线服务顾客”的逻辑。在这里面，支撑和服务存在重大的属性区别，其中关键的一点就是从你的用户开始来化解整个公司的价值链，然后确定你价值链的前后以及上下关系，要清楚地知道每一个价值链上的每一个核算单元对应的上游是谁?属性是什么?用户是谁?另外，我们经常说到的职能部门，包括财务、行政、人事、采购等，其实是不“准确”的，需要对每个部门的工作内容重新进行拆解。说实话，在我的观念里，企业不需要去建立太多的部门，因为每多建一个部门就意味着要多设立一个总监，这样会多一个山头或边界，在执行工作过程中需要经历多重审批。我们的逻辑是要把原来部门的工作内容进行结构化拆解。基于这样的逻辑，我们大致分为三种属性：一是业务主导型，其实就是主导业务，所做的决策和事情会直接牵制前端前线门店业务的发展，比如开店速度、菜单调整等。二是业务管控型，它确定企业内容的条条框框，更多在于协助CEO或者管理者来构建企业内部的制度体系和监督体系。三是业务服务型，这都服务于前线。

　　串串香加盟还有一个要讲的关键话题是前端可复制的管理模型。前面提到企业要做大，必须实现两大可复制，一个是可复制的商业模型，一个是可复制的管理模型。这里讲的可复制模型主要针对直营连锁门店，其可复制的管理模型有以下几大关键点：一是层级尽量简化，可能一百多人的门店只由一个店长负责，店长拥有公司规则内的人事权，此外还设有核心管理团队厨师长、领班以及员工。二是岗位明确，讲究先认证再上岗，避免出现先上岗再学导致顾客满意程度减少。三是薪岗匹配，岗位是固定的，员工是流动的，由于岗位有高低级别之分，所以要根据不同员工的能力进行划分，并给予相应的薪资激励。四是除了薪资匹配外，还应该做好层层储备，有意识地培养人才，这样能极大地保证新店的经营稳定性，从下至上形成升迁机制，从根本上提高员工的积极性。我们总是强调要低头走路，但偶尔也要抬头看天。这其中需要注意的头一点是，企业要先有制度，包括薪酬体系，制度体系、薪酬体系、升迁体系等，只有这些组织管理体系建设完成才有价值观。第二点是价值观里充斥着大量的正反面，需要全新阐释，这就涉及到企业内部价值观的建设，包括我们常说到的空杯心态。第三部分关于组织。我们不能脱离商业谈组织，否则会变得很狭隘。